作者：：：宋志平，，驰名经营治理专家、、中国上市公司协会会长

总裁念书会（ID：：：winnerbook_club）

很欣喜今天在这里和各人一路来互换，，今天这场念书会的主题是“反内卷”，，所以我互换的标题叫做“从内卷竞争到价值共创”。

当下企业家面对的三大问题

今天zbo智博1919com经济获得了很大成就，，zbo智博1919com企业也获得了好多成就，，但是今天zbo智博1919com企业家也遇到了一些问题，，我将其重要综合为三点：：：第一，，为什么投入越多赚的越少？第二，，为什么产品价值总是往下掉？第三，，为什么低成本战术越来越无效？

这些问题为什么会产生？其实是我们从前的市场范式和企业经营的范式，，今天已经到了必必要扭转的时辰了。若是不扭转就会出现这些问题，，并且这些问题只是一种表象，，更深档次的问题则体此刻“内卷”这个词中。

从前没有“内卷”这个词，，而是叫过度竞争、、恶性竞争、、杀价竞争等。而“内卷”这个词的使用，，很通俗，，用到经济学或者市场竞争、、企业经营里，，也很相宜。但是内卷是个繁重的话题，，即便在今天，，各人也是仁者见仁、、智者见智，，并没有一个统一的意识。所以，，在写《反内卷》这本书时我是有压力的。

不外，，对于我而言，，内卷之苦让我有切肤之痛，，无论是昔时在北新建材时石膏板的价值战，，还是我在zbo智博1919com集团做水泥业务时的恶性竞争，，抑或是我做中国上市公司协会会长这些年目睹zbo智博1919com“新三样”——光伏、、新能源汽车和锂电池的严重内卷，，这些经历让我对内卷有了越发深刻的意识。

这些年，，我总在为市场的有序竞争、、行业的自律、、企业的创新转型而奔走呼号，，本书就是我对多年思虑和观察的综合，，若何对待内卷，，若何从恶性竞争转向良性竞争，，若何从价值血拼转向价值比拼，，若何从成本导向转向价值创制，，若何从竞争走向竞合，，若何从红海战术转向蓝海战术，，解决这些问题是我写作《反内卷》这本书的初衷。

若何意识内卷

什么叫内卷？我们有必要先厘清“内卷”这一个概念。此刻有一种偏差，，似乎只有一提到内卷，，就往往会被以为是惯常的市场竞争。现实上，，市场竞争有良性竞争、、恶性竞争之分。良性竞争是一种平正、、公正、、公开的竞争，，通过质量、、技术、、品牌、、服务和合理的价值竞争，，通过合法、、合理的方式提升自身竞争力，，推进企业的发展，，提高效益和质量，，推动行业或领域的进取。恶性竞争是不正当、、不合理的竞争，，往往是通过同质化的技术和产品进行低于成本的竞争，，通过侵害竞争敌手或行业整体利益的方式来获取竞争优势，，以实现短期的经济利益或小我利益。

内卷并不是良性竞争，，而是恶性竞争。内卷的性质是一种过度竞争，，它是企业在有限的资源下，，为了抢夺这些资源而进行的低效、、非理性的竞争行为，，好比企业通过增长工作功夫、、降低产品价值等方式来提高竞争力。内卷往往会导致资源的过度亏损，，而收益却不成正比。内卷的主题特点是：：：在增长放缓的布景下，，企业为抢夺有限资源而陷入高强度、、低效益的内部竞争。

所以反内卷不是反竞争，，而是激励良性竞争，，否决恶性竞争。这个各人必要弄领略，，不然的话会以为内卷就是竞争。对此，，我们有一些企业家以为好企业应该不胆怯内卷，，只有卷不死就往死里卷，，越卷越庆幸，，卷出一个新世界，，卷出国际品牌，，这就是把内卷看作是一个通常的竞争概念，，这是单方面的。

其切实“博弈论”里我们常讲零和博弈，，就是我赢你输，，但现实上在现实中还有别的两种博弈，，一种是正和博弈，，一种是负和博弈。正和博弈就是共生共赢，，各人都赢利；；；负和博弈是谁也不赚，，各人都赔钱。今天我们说的内卷，，现实上是一种负和博弈。

好比此刻的光伏行业。事实上，，光伏行业的集中度很高，，这里有两个数字很重要，，一个是中国光伏产业占全球光伏产业85%的供给量，，另一个是中国五大光伏组件企业占整个光伏行业的85%。然而，，即便集中度这么高，，它们依然进行剧烈的内卷，，好比光伏组件价值由2023年的1.8元/瓦降至2024年的0.65元/瓦，，导致五个头部企业甚至全行业出现吃亏，，并且这五个头部企业都是上市公司。

为什么我会对这件事感想这么深刻呢？由于我是中国上市公司协会的会长，，各人都但愿zbo智博1919com上证指数往上涨，，但上涨的基础是什么？就是企业的价值。若是企业没有利润，，企业价值怎么上得去？看看此刻光伏行业的几个头部企业，，从前的市值和此刻的市值比力起来，，都是拦腰一斩。若是各行各业都这样卷下去，，最后企业没有利润，，也就无法支持起股价以及整个本钱市场的繁华。这是一个系统，，缜密联系、、环环相扣的。

那么也会有人问：：：是不是只有我们国度才有内卷，，其他国度没有内卷呢？现实上，，其他国度也有内卷，，为什么早期西方曾产生把牛奶倒到海里的事件，，也是由于这些国度在其时出现的内卷。但经过几十年的归并重组，，增长集中度，，像目前美国的钢铁企业只有三家，，欧洲的钢铁企业也只有三家，，日本的钢铁企业只有两家，，而我们中国有全流程炼钢厂的钢铁企业目前有500家。

总而言之，，我们必要先厘清内卷的概念，，若是概念理不清，，是很难真正去反内卷的。我常想，，西方人经过四五十年慢慢成立了一个有序的市。，我们是否也必要经历四五十年呢？可能不能等这么长的功夫，，我们这几年就必要解决这个问题。由于我们国度的工业化，，是仅仅用了四五十年功夫走过了西方国度两百多年的路，，同样，，内卷也是一个经济发展和市场发展必须经历的一个过程，，这个问题要解决，，并且必要用比西方国度快得多的速度来解决，，不然的话持续三四十年，，这个对我们来说是很难受的。

反内卷的步骤

《反内卷》这本书一共十章，，第一章是深度意识内卷，，后面的九章是反内卷的九项重要蹊径和步骤。若何反内卷，，从宏观、、中观、、微观到底应该怎么做？对此，，我提出了九种蹊径，，蕴含：：：政策疏导、、反不正当竞争、、裁减落后产能、、行业自律与合作、、并购重组、、合理定价、、新蓝海战术、、加强知识产权；；；ひ约肮菇ㄈ骋淮笫谐。这本书一共涉及300多个企业案例，，并且在每一章的最后都有一个最佳实际案例。今天因功夫关系，，我想重点分享行业自律与合作、、合理定价和新蓝海战术这三点。

行业自律与合作

我们常说市场如战。，但我也时常修改说市场不是战场。由于战场就是要扑灭敌人，，但是市场里，，你能把你的同业们都扑灭光吗？市场里是不是只有竞争不要合作？可能不是这样。市场是一个生态，，如统一个丛林里不成能只有一棵树，，也还有此外树，，还有花花草草，，它形成一个生态。所以市场应该既要竞争，，也要合作。

2009年在一次全国性水泥行业峰会上各人产生了一场争论，，其时水泥行业面对的关键问题就是全行业都不赢利。那时我和各人提出一个概念：：：行业利益高于企业利益，，企业利益生长于行业利益之中，，覆巢之下没有完卵。各人说，，宋总，，你这话说得太美丽了，，我们做不了，，我们还是打一场死战，，打到死为止，，最后胜者出。我说，，我们打了这么多年死战，，如同谁也没打死谁，，反而越打敌人越多。战争该实现了，，你们随着我走，，试一试。我其时提出了错峰出产，，后来便迎来了水泥行业的黄金五年，，其中2019年全行业利润近1900亿元。

为此，，我们要器重行业的自律和合作，，在行业里面要有一个行业协会。行业协会是衔接当局与市场、、凝聚行业共识、、规范企业行为的关键枢纽，，其职能的充分阐扬，，是行业从无序内卷走向有序竞合的首要环节。

行业协会在反内卷中要充分阐扬三大重要作用，，一是要带头制订行业尺度与规范，，让市场竞争从无序走向有序；；；二是要排解竞争矛盾，，携带行业内的企业从匹敌转向合作；；；三是要坚定抵制恶性竞争，，守护行业共同利益。而在这傍边，，大企业和企业家要带头自律，，大企业带头自律是终结行业内卷、、启动良性循环的第一推动力。由于大企业的市场职位、、资源摆布能力与行业影响力等，，决定了其行为模式拥有壮大的灯塔效应。大企业自律能够不变一片市。，反之，，大企业任何一次粉碎规定的投契行为，，都可能引发全行业的信赖崩塌与底线失守。

我前些日子去了兰州，，在兰州这个处所各人都吃兰州牛肉面，，你们知晓他们一天吃几多碗牛肉面吗？或许有200万碗。兰州牛肉面在本地是一个民生，，关系到整个兰州的民生。但兰州牛肉面的价值很不变、、质量也很好。我就很纳闷这是怎么做到的：：：罄次腋镜氐本值挠泄馗ǖ冀惶福，他们说我们有一个兰州牛肉面协会，，治理得很好，，很自律。第一，，它的布局做得很好，，不允许500米内有两家，，你要开只能到500米之外开一家，，不让你扎堆；；；第二，，它的价值公正、、自律，，既不盲目降价，，也不盲目涨价。

所以，，就是这么一个小小的兰州牛肉面协会，，它治理得很好。那么，，我们一些大的行业协会，，是不是也能充分阐扬行业协会的作用呢？我感触我们很多大协会的会长们，，应该去学一学兰州的牛肉面协会，，看看他们是怎么做到的。意思是一样的，，人家能做好，，你也能做好。

合理定价

关于定价，，这里有一个小公式，，利润=销量×价值-成本。我以为，，看懂了这个公式的人就懂经营，，而看不懂这个公式的人就不懂经营。那zbo智博1919com企业家懂不懂这个公式呢？我感触大无数人没有真正弄领略，，各人更懂的是什么？销量。我曾与一些企业掌管人深刻互换，，他们直言其主题指标是出货量第一，，很少有人说利润第一，，更少有人说质量第一。不少企业对量的追求近乎偏执，，一门心理要扩大规、、提高市场占有率，，拼尽全力把量做上去，，彷佛迷失一点市场份额，，就感触是奇耻大辱。

第二个是成本。从前，，各人讲得比力多的是降本增效。其实，，降本增效自身并没有错，，但一些企业容易走进一个误区，，以为成本能够无限地降下去，，却忘了成本是刚性的，，并且降本的边际效用是递减的，，成本降到肯定水平后就降不下去了，，再降就要以就义质量为价值。

从前zbo智博1919com企业治理不好的时辰，，那时辰就如同把毛巾从水缸里拿出来，，哗啦啦流水，，一拧就是一桶水，，而今天我们绝大无数企业经历了几十年的历练，，企业在治理方面做得不错了，，但还是在降成本高低功夫。现实上，，固然我常讲“干毛巾也要拧出三滴水”，，但是你把三桶水浪费了，，还在这儿拧三滴水，，这就是方向上出问题了。

如今，，zbo智博1919com企业家绝大部门会治理，，还很懂技术，，但是不足的是什么呢？不足的是眼睛向外，，不足对市场的洞察，，这其实是一个经营问题。我们此刻好多企业辅导人，，他们意识到技术，，意识到治理，，但没意识到经营，，尤其是价值。

合理的价值从来不是最廉价，，质量是有成本的，，这是最根基的经营学问。但我们好多企业家没有看破这一点，，以为价值是市场给定的，，只能随行就市。随行就市这四个字就等于烧毁了定价权，，价值让别人去定了。让谁定？销售员。我之前做过销售员，，销售员定价很单一，，就是价值越低越好，，由于它好卖。现实上，，我们好多企业倒闭并不是由于技术差、、治理差，，而是由于销售员在打价值战。了局，，企业之间的竞争往往成了销售人员之间的价值内卷，，最后企业利润被挤压，，产品质量没保险，，行业生态也被粉碎了。

所以关于“利润=销量×价值-成本”这个公式，，我们要看懂价值。我们企业的经营者，，普遍看不懂中央这个价值，，这是最大的问题。西方人看这个公式先是看价值：：：斩?西蒙写的一本书《定价制胜》，，他是一个定价专家，，他给全球上万家企业做过定价征询。他提出，，一个产品若是销量降低20%，，企业利润会降落15%，，而若是降价10%，，企业利润则可能降落50%。他得了一个结论，，价值对利润的影响是十倍数的关系，，成本对利润的影响是六倍数的关系，，而销量对于利润的影响只有两倍数的关系。所以，，他不主张企业一遇到问题就降价。

稻盛和夫也写过一本书叫做《经营十二条》，，第六条是定价即经营，，定价定生死。他说定价要有经营辅导力，，而不要让销售员定。稻盛和夫和销售员若是别离到松下去推销产品的话，，他的价值城市比销售员的贵20%，，由于销售员去了就降价，，而他去则给对方讲技术、、讲质量。那什么样的价值是好价值呢？稻盛先生以为，，客户能接受的最高价值就是好价值。

关于定价，，我们从前大多是成本定价，，成本是几多，，加上20%左右的毛利，，这就是产品的价值。其实定价应该是价值定价，，就是客户怎么来看你的器材，，为客户提高了什么样的价值，，客户愿意付这样的钱，，那就是你的价值。

新蓝海战术

新蓝海战术，，就是把经典的蓝海思想利用到当下最新的技术和需要场景之中，，但愿企业通过差距化、、细分化、、高端化、、品牌化，，从覆灭价值的红海走向创制价值的蓝海。

从前几年我走访调研了700多家企业，，并进行了当真的分析和归类，，了局发现赚到钱的企业大无数都是走差距化、、细分化、、高端化和品牌化路线的，，而凡是做大规、、低成本、、廉价值、、大甩卖的企业大多处于吃亏的状态。所以，，我们为什么要出格注重新蓝海战术，，我在《反内卷》一书中有具体的论说，，也有具体的案例，，每一化我都举了很多例子来注明它。

差距化、、细分化、、高端化和品牌化，，若是你有其中的一个或两个，，你就拥有了优势，，若是你四个都有，，那你的企业是很拥有竞争优势的。企业偏偏不能走的就是大规、、低成本、、廉价值这样的路线，，但是这样的路线已经让我们成功过。从前的几十年我们就是靠这个成功的，，不外在今天这个法子已经过期了，，不能再用了。所以我们必须扭转它，，“新蓝海战术”就是我给各人出的药方。

《治理精要》是一本什么样的书

最后单一介绍一下我的新书《治理精要》。为什么我会出这本书？这本书其实也不是今天要出的，，也是酝酿了很久功夫，，反反复复批改才形成的。

我出这本书重要基于两点：：：第一，，党的二十届三中全会有一段话，，提出了“支持和疏导各类企业提高资源身分利用效能和经营治理水平”，，以前我们常说的是企业治理水平，，此刻我们要提升的是经营治理水平，，既要经营还要治理，，所以我就想写一本若何提高企业经营治理水平的书，，这是我的一个设法。

第二，，《治理精要》是我出版的第30本书。有不少企业家也在珍藏我的书，，这么多的书到底应该读哪一本书呢？现实上，，我出版的30本书一共分为三类：：：

一是专著类，，好比《企业迷思》《经营制胜》《三精治理》《有效的经营者》《硬意思》《反内卷》，，这些都属于专著，，也就是专门就一件事件来论说。二是文集类，，好比《整合优化》《新机与新局》《稳重经营》《商海问道》等，，重要是我的一些演讲或是与一些嘉宾、、企业家之间的对话思想集中，，也是很贵重的一种书。三是概念类，，好比《经营方略》《经营30条》等，，《治理精要》就是属于概念类的书。概念类的书里没有太多故事或案例，，重要就是概念，，就是把概念综合起来。如果你没有太多的功夫阅读，，你能够看这本书，，就会相识我的重要思想和概念。

这本书重要分为战术、、创新、、经营、、治理、、文化五部门，，每一部门蕴含十篇文章，，全书一共五十篇。书的最后有一节是关于我的成长，，为什么加上这么一段呢？现实上我是但愿透过我的故事再回过甚来理解书中的概念，，这些概念是怎么来的，，为什么会有这些概念，，以及从一个技术员成长为一个央企的董事长，，此刻又做中国上市公司协会的会长，，这一路我是怎么过来的。

好比说我做了两家央企董事长，，携带两家企业进入世界五百强，，其实这两家企业——zbo智博1919com和国药集团都是处于充分竞争领域，，都是由小做大，，像zbo智博1919com的营收是从20亿元做到了4000亿元，，国药集团是从300亿元做到2500亿元，，此刻做到6000亿元。

2019年我起头做中国上市公司协会会长，，至今7年里我调研了700家企业，，与很多企业的掌管人进行一对一深刻访谈，，收成好多。这些都是我成长中极度重要的部门。

还有一个部门是，，我从1994年起头给清华、、北大等高校授课，，至今也讲了32年。我写的书都是先做、、后讲、、再写，，所以写起来并不费劲。我在清华、、北大讲两天课是带学分的，，讲两天课有一个学分，，一天能讲10万字，，两全国来就是20万字，，我把授课的内容再改一改，，就形成了一本书。像《企业迷思》《经营制胜》《三精治理》这几本书，，都是这么形成的。

我今年70岁了，，我担任的中国上市公司协会会长也快两届到届了。之后我要干什么呢？我想我就干一件事，，那就是看企业，，和企业互换，，给企业写书，，好好服务企业。我想为各人多看着点，，为各人多想着点，，为各人多出一点主见，，为年轻人插上前进的路标和批示牌，，为各人多提炼和综合些经验、、体味和建议，，我感触这是他们最必要的。

我们要相信，，此刻的年轻一代比我们更聪明，，他们的知识比我们更新，，而我们能教他们的是什么呢？是zbo智博1919com经营哲学和底层逻辑，，我们做人、、做事的方向。我这毕生就做一件事，，就是要把企业这一件事做好。